Estratégia de diversificação em gestão estratégica pdf

Estratégia de diversificação em gestão estratégica pdf
As estratégias de fusões e aquisições (M & amp; As) têm sido implantadas de forma crescente pelas empresas para sua expansão doméstica e internacional, a fim de redefinir o escopo de seus negócios ou aproveitar as oportunidades emergentes. Neste artigo, realizamos um estudo bibliométrico da pesquisa de estratégia existente sobre M & A, avaliada pelos artigos publicados no principal periódico de estudos de gestão estratégica no período de 1984 a 2010. Os resultados revelam as obras de maior impacto (artigos e livros), os laços intelectuais entre autores e teorias que formam cinco grupos principais de pesquisa e os temas abordados. Efeitos de desempenho, M & A medida que as estratégias de diversificação e os tópicos baseados em recursos e capacidades dominaram a pesquisa existente. O estudo contribui para o conhecimento existente sobre M & A, fazendo um levantamento do conhecimento acumulado e direção da pesquisa, complementando outras revisões da literatura com uma perspectiva de gestão estratégica. Assim, fornecemos uma visão traseira do campo, o que facilita a detecção de lacunas inexploradas que podem fornecer caminhos generosos para pesquisas futuras.
Classificação JEL.
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Gestão Estratégica.
Estratégia de Integração Vertical da Kroger.
De acordo com um relatório de pesquisa da Nielsen de 2014, "O sucesso do selo privado é mais forte em categorias de alta demanda e aquelas onde o consumidor percebe pouca diferenciação." Os produtos de mercearia são produtos que se enquadram muito claramente nesta categoria, criando assim uma valiosa oportunidade para os retalhistas de mercearias.
A Kroger aproveitou essa oportunidade através da integração vertical de sua cadeia de suprimentos. A Kroger integrou-se verticalmente para trás, adquirindo fábricas e depois usando essas instalações para produzir marcas próprias. Isso proporciona à Kroger duas vantagens distintas sobre seus concorrentes: 1) margens maiores (eles não têm que dividir lucros com fabricantes de alimentos) 2) poder de precificação (que lhes permite atrair clientes e ganhar participação de mercado com itens de commodities de baixo preço).
Curiosamente, os concorrentes tomaram conhecimento das vantagens dessa estratégia de integração vertical e seguiram a suíte. A Whole-Foods Market deu seus próprios passos para adotar a estratégia, embora seja mais difícil para eles obter sucesso com as marcas próprias, considerando sua estratégia inicial de diferenciar seus produtos no setor de supermercados.

O impacto estratégico da diversificação de grupos de companhias aéreas: os casos da Emirates e da Lufthansa.
Destaques.
A diversificação de companhias aéreas nem sempre apresenta a melhor opção financeiramente.
O valor e os fatores estratégicos podem superar as preocupações financeiras de curto e médio prazo.
Unidades de negócios individuais foram encontrados para ter perspectivas variáveis.
A indústria da aviação é um setor diversificado, que requer o apoio de uma gama variada de negócios auxiliares, como manutenção, catering e agências de viagens para realizar suas atividades. Muitas dessas empresas de apoio demonstram o potencial de gerar margens de lucro mais amplas, apesar de gerarem receitas mais baixas do que as próprias companhias aéreas, tornando-as oportunidades de investimento atraentes em um setor propenso a negociações voláteis e, frequentemente, sem brilho. Este estudo investiga dois dos maiores grupos de companhias aéreas diversificadas, o Grupo Lufthansa, da Alemanha, e o Grupo Emirates, do Dubai, cada um adotando uma abordagem distinta para a diversificação que pode servir como modelo para grupos de companhias aéreas em todo o mundo. As áreas investigadas foram Cargo, Manutenção, Catering e Serviços de Viagem. A pesquisa descobriu que, embora a diversificação nem sempre apresente a opção financeira mais atraente, os fatores estratégicos muitas vezes superam essas preocupações. As unidades de negócios estudadas apresentaram perspectivas variáveis; particularmente no caso de Catering, um setor em ascensão - versus Manutenção interna, que para as companhias aéreas, provavelmente sofrerá declínio. A busca de fluxos de receita de terceiros para compensar o fraco comércio interno e o crescimento de competências foram os principais impulsionadores do sucesso. Interação entre os segmentos também foi aparente, mostrando que uma estratégia de diversificação bem organizada pode alcançar benefícios robustos e interfuncionais e entregar um valor significativo para a organização-mãe.
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Papéis de planejamento de negócios:
Desenvolvendo um Plano Estratégico.
Conteúdo da Página.
Planejador estratégico on-line gratuito para criar um plano estratégico de três páginas com base na estrutura usada neste white paper. Use-o para organizar seus pensamentos, estruturar suas ideias e compilar um plano estratégico curto, mas abrangente, para qualquer tamanho e tipo de organização.
Recomendação: Revise o documento nesta página antes de usar o planejador.
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1. Introdução ao Planejamento Estratégico.
Se você não sabe para onde vai o seu negócio, qualquer estrada o levará até lá.
O que é um plano estratégico?
Empreendedores e gerentes de negócios geralmente estão tão preocupados com questões imediatas que perdem de vista seus objetivos finais. É por isso que uma revisão de negócios ou a preparação de um plano estratégico é uma necessidade virtual. Isso pode não ser uma receita para o sucesso, mas sem isso é mais provável que um negócio falhe. Um plano de som deve:
Servir como estrutura para decisões ou para garantir suporte / aprovação. Fornecer uma base para um planejamento mais detalhado. Explique os negócios para outras pessoas, a fim de informar, motivar & amp; envolver. Assist benchmarking & amp; monitoramento de desempenho. Estimule a mudança e torne-se o bloco de construção para o próximo plano.
Para inspiração (e alguns sorrisos), dê uma olhada em algumas das citações e exemplos de maus conselhos incluídos em outras páginas!
Um plano estratégico não deve ser confundido com um plano de negócios. O primeiro é provavelmente um documento (muito) curto, enquanto um plano de negócios é geralmente um documento muito mais substancial e detalhado. Um plano estratégico pode fornecer a base e o trabalho de estrutura para um plano de negócios. Para obter mais informações sobre planos de negócios, consulte Como escrever um plano de negócios, Insights sobre planejamento de negócios e Plano gratuito: Guia do plano de negócios & amp; Modelo.
Um plano estratégico não é a mesma coisa que um plano operacional. O primeiro deve ser visionário, conceitual e direcional, em contraste com um plano operacional que provavelmente será de curto prazo, tático, focado, implementável e mensurável. Como exemplo, compare o processo de planejamento de férias (onde, quando, duração, orçamento, quem vai, como as viagens são todas questões estratégicas) com os preparativos finais (tarefas, prazos, financiamento, clima, embalagem, transporte e assim por diante). todas as questões operacionais).
Um plano estratégico satisfatório deve ser realista e acessível, de modo a permitir que gerentes e empreendedores pensem estrategicamente e atuem operacionalmente - veja Conceituando Estratégias de Negócios para mais insights.
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Abordagem Básica ao Planejamento Estratégico.
Uma revisão crítica do desempenho passado pelos proprietários e gestão de um negócio e a preparação de um plano para além dos horizontes orçamentais normais requer uma certa atitude mental e predisposição. Alguns pontos essenciais que devem ser observados durante o processo de revisão e planejamento incluem o seguinte:
Relacionar-se com o médio prazo, ou seja, 2/4 anos. Ser realizado pelos proprietários / diretores. Foco em questões de importância estratégica. Ser separado do trabalho cotidiano. Ser realista, imparcial e crítico. Distinguir entre causa e efeito. Ser revisado periodicamente.
Como precursor do desenvolvimento de um plano estratégico, é desejável identificar claramente o status atual, os objetivos e as estratégias de um negócio existente ou o pensamento mais recente em relação a um novo empreendimento. Definidas corretamente, elas podem ser usadas como base para um exame crítico para investigar Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades existentes ou percebidas. Isso leva ao desenvolvimento da estratégia, abordando os seguintes assuntos discutidos em mais detalhes abaixo:
2. Principais Passos para um Plano Estratégico.
A visão.
O primeiro passo é desenvolver uma visão realista para o negócio. Isso deve ser apresentado como um retrato da empresa em três ou mais anos em termos de sua provável aparência física, tamanho, atividades, estrutura, ofertas de escala etc. Responda a pergunta: "se alguém de Marte visitasse a empresa, o que eles veem (ou sentem)? " Considere seus futuros produtos, mercados, clientes, processos, localização, pessoal etc. Aqui está um ótimo exemplo de uma visão:
Eu irei para a América, que é o país para mim. Uma vez lá, eu me tornarei o maior fisiculturista da história. Eu irei ao cinema como ator, produtor e, eventualmente, diretor. Quando tiver 30 anos, já estarei estrelando o primeiro filme e serei um milionário. Eu colecionarei casas, arte e automóveis. Vou casar com uma esposa glamourosa e inteligente. Aos 32 anos, já fui convidado para a Casa Branca. Atribuído a Arnold Schwarzenegger, que foi eleito governador do Estado da Califórnia em 2003.
A missão.
A natureza de um negócio é muitas vezes expressa em termos de sua missão, que indica de forma factual o propósito e as atividades do negócio em termos de operações, características (exclusivas), funções, clientes, ofertas, setores / segmentos, escala / escopo / penetração, metodologias, tecnologias, recursos etc. Basta responder às questões sobre o que a empresa realmente é e faz em termos qualitativos. Se estiver planejando uma startup, baseie a declaração de missão nos negócios como seria antes operacional - seja realista e prática ao invés de ambiciosa.
Por exemplo, "conceber, desenvolver, fabricar e comercializar linhas de produtos específicas para venda com base em determinadas funcionalidades para satisfazer as necessidades identificadas de grupos de clientes específicos através de determinados canais de distribuição em áreas geográficas específicas". Uma declaração ao longo destas linhas indica o que é o negócio e é infinitamente mais claro do que dizer, por exemplo, "estamos na eletrônica" ou, pior ainda, "estamos no negócio para ganhar dinheiro" (supondo que o negócio não é uma moeda !)
Além disso, algumas pessoas confundem declarações de missão com declarações de valor (veja abaixo) - a primeira deve ser muito rigorosa, enquanto a segunda pode lidar com questões "mais brandas" que cercam o negócio. A tabela a seguir contrasta as declarações de missão rígida e flexível.
Principais processos & amp; tecnologias.
Principais grupos de clientes.
Questões filosóficas / sociais importantes.
Imagem, qualidade, estilo, padrões.
Compare as seguintes declarações:
O plano original da Intel, escrito no verso de um menu (view copy), é um excelente exemplo de uma declaração difícil:
A empresa se dedicará à pesquisa, desenvolvimento, fabricação e vendas de estruturas eletrônicas integradas para atender às necessidades dos fabricantes de sistemas eletrônicos. Isso incluirá filmes finos, filmes espessos, dispositivos semicondutores e. Uma variedade de processos será estabelecida, tanto em nível laboratorial quanto de produção. bem como o desenvolvimento e fabricação de equipamentos especiais de processamento e teste necessários para realizar esses processos. Os produtos podem incluir transistores com diodos. Espera-se que os principais clientes desses produtos sejam os fabricantes de sistemas eletrônicos avançados. Prevê-se que muitos desses clientes estejam localizados fora da Califórnia.
Ao redigir uma declaração de missão, examine criticamente cada substantivo, adjetivo e verbo para garantir que eles estejam focados, realistas e justificados.
Os valores.
O próximo elemento é abordar os Valores que regem a operação do negócio e sua conduta ou relacionamento com a sociedade como um todo, clientes, fornecedores, funcionários, comunidade local e outras partes interessadas.
Os objetivos.
O terceiro elemento-chave é declarar explicitamente os Objetivos do negócio em termos dos resultados que ele precisa / quer alcançar no médio / longo prazo. Além de presumivelmente indicar a necessidade de obter lucros regulares (expressos como retorno sobre os fundos dos acionistas), os objetivos devem estar relacionados às expectativas e exigências de todas as principais partes interessadas, incluindo funcionários, e devem refletir as razões subjacentes para a condução dos negócios. Esses objetivos podem cobrir crescimento, lucratividade, tecnologia, ofertas e mercados.
As estratégias.
A seguir, as Estratégias - as regras e diretrizes pelas quais a missão, os objetivos etc. podem ser alcançados. Eles podem cobrir o negócio como um todo, incluindo assuntos como diversificação, crescimento orgânico ou planos de aquisição, ou podem se relacionar com assuntos primários em áreas funcionais-chave, por exemplo:
O fluxo de caixa interno da empresa financiará todo o crescimento futuro. Novos produtos irão substituir progressivamente os já existentes nos próximos 3 anos. Todo o trabalho de montagem será contratado para reduzir o ponto de equilíbrio da empresa.
Use os SWOTs para ajudar a identificar possíveis estratégias, aproveitando pontos fortes, resolvendo fraquezas, explorando oportunidades e evitando ameaças.
Em seguida vêm os objetivos. Estas são medições temporais ou intermediárias específicas a serem alcançadas, implementando estratégias em busca dos objetivos da empresa, por exemplo, para atingir vendas de US $ 3 milhões em três anos. Os objetivos devem ser quantificáveis, consistentes, realistas e alcançáveis. Eles podem se relacionar com fatores como mercado (tamanhos e ações), produtos, finanças, lucratividade, utilização, eficiência.
Os programas.
Os elementos finais são os Programas que estabelecem os planos de implementação das estratégias principais. Estes devem cobrir recursos, objetivos, escalas de tempo, prazos, orçamentos e metas de desempenho.
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Escusado será dizer que a missão, objetivos, valores, estratégias e objetivos devem ser interligados e consistentes uns com os outros. Isto é muito mais fácil dizer do que fazer, porque muitas empresas que são criadas com o objetivo claro de tornar seus donos ricos muitas vezes carecem de estratégias, metas realistas ou missões concisas.
3. Use retrospectiva quando Planejamento Estratégico.
Declarações sobre visão, missão, objetivos, valores, estratégias e objetivos não são apenas elementos do planejamento futuro. Eles também fornecem referências para uma revisão histórica. A maioria dos gerentes achará extremamente difícil desenvolver uma estratégia futura para um negócio sem conhecer suas estratégias atuais e medir seu sucesso até o momento.
Avalie a posição atual.
O ponto de partida deve ser determinar a visão, missão, objetivos e estratégias existentes (implícitas ou explícitas) de uma empresa. Em seguida, julgue-os em relação ao desempenho real nas seguintes linhas:
A visão atual está sendo realizada? Como a missão e os objetivos da empresa mudaram no passado, três anos? Por que as mudanças ocorreram ou por que não ocorreram mudanças? Identifique os motivos principais e categorize-os como internos ou externos. Descreva as estratégias reais seguidas ao longo dos últimos anos em relação a produtos / serviços, operações, finanças, marketing, tecnologia, gestão, etc. Analise criticamente cada declaração de estratégia por referência a atividades e ações nas principais áreas funcionais, cobrindo assuntos como: a empresa foi gerenciada? Como a empresa foi financiada? Como a empresa procurou aumentar as vendas e a participação de mercado? Como a produtividade / custos mudou?
Tome cada elemento e quantifique por referência ao desempenho real. Pergunte de cada "por que não", "por que apenas" ?, ou "por que assim"? e localize as razões das diferenças entre o desempenho real e o desejado.
Drill Down.
Uma técnica útil para explorar deficiências de desempenho é revisar o retorno financeiro do negócio e detalhar os componentes desse retorno para localizar e avaliar os principais determinantes do desempenho. Por exemplo, o retorno sobre os fundos dos acionistas é uma medida-chave da lucratividade que pode ser expressa como:
Pegue cada item nesta fórmula, explore seu conteúdo e obtenha medidas ou proporções de desempenho. Por exemplo:
Vendas dividem-se em valores de vendas, unidades, preços, descontos, comissões, dívidas incobráveis ​​e assim por diante. O lucro líquido é derivado da dedução de custos (materiais, mão de obra, energia etc.), despesas, juros e depreciação da receita de vendas. Os fundos dos acionistas são baseados no valor dos ativos fixos, ativos circulantes, passivos circulantes, dívidas, etc.
O uso de proporções em cascata é ilustrado neste gráfico de lucratividade do tipo DuPont (clique no botão ao lado) que é gerado automaticamente por versões mais poderosas do Exl-Plan para mostrar o impacto de mudanças específicas nas principais variáveis ​​e suposições sobre a lucratividade geral.
Sujeite as relações resultantes ao exame crítico e tente compará-las com as normas da indústria. O documento intitulado Gerenciando o capital de giro explica os principais índices de capital de giro.
Observe que os planejadores financeiros do Exl-Plan geram índices abrangentes baseados em P & amp; Ls projetadas, previsões de fluxo de caixa e balanços patrimoniais por 1-3-5-7 anos à frente.
4. Efeito não igual a causa ao planejar a estratégia.
Ao rever uma empresa, é essencial eliminar os sintomas dos problemas e alcançar as causas subjacentes. Perguntas que podem ajudar a revelar as causas reais incluem o seguinte:
"O que parou o negócio?" "O que causou a causa?" "Por que a empresa não obteve um retorno de 25%?"
Como exemplo, considere por que essa empresa pode não conseguir aumentar sua participação de mercado:
Porque não consegue penetrar nos principais clientes porque a sua gama de produtos é demasiado estreita porque a empresa não tem capacidade para produzir produtos adicionais devido a falhas no R & amp; D por falta de conhecimento e recursos porque R & amp; D não é uma prioridade imediata devido à falta de lucros devido a um alto encargo de juros porque a empresa está excessivamente dependente de empréstimos porque os acionistas não podem / não podem levantar capital permanente adicional.
A moral, neste caso, é que não há grandes clientes devido à subcapitalização!
Também dê uma olhada na discussão sobre as causas do insucesso empresarial no Devising Business Strategies.
5. SWOTs - Chaves para Estratégias de Negócios.
Tendo construído uma imagem dos objetivos e realizações passados ​​da empresa, as análises SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças) da mais alta importância podem começar.
Pontos fortes e fracos.
Os pontos fortes e fracos são essencialmente internos à organização e se relacionam com questões relativas a recursos, programas e organização em áreas-chave. Esses incluem:
Vendas - marketing - distribuição - promoção - suporte; Gestão - sistemas - expertise - recursos; Operações - eficiência - capacidade - processos; Produtos - serviços - qualidade - preços - características - gama - competitividade; Finanças - recursos - desempenho; R & D - esforço - direção - recursos; Custos - produtividade - compra; Sistemas - organização - estruturas.
Se uma startup está sendo planejada, os pontos fortes e fracos estão relacionados principalmente ao (s) promotor (es) - sua experiência, expertise e habilidades de gerenciamento - e não ao projeto.
Reserve um momento para concluir ou visualizar os resultados dessa pesquisa.
O objetivo é construir uma imagem dos pontos positivos e negativos, realizações e fracassos e outras características críticas dentro da empresa.
Ameaças e Oportunidades
As ameaças e oportunidades externas que uma empresa enfrenta podem existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:
O próprio setor da empresa, onde mudanças estruturais podem estar ocorrendo.
(Tamanho e segmentação; padrões de crescimento e maturidade; padrões e relacionamentos estabelecidos, emergência / contração de nichos; dimensões internacionais; atratividade relativa de segmentos) O mercado que pode estar se alterando devido a fatores econômicos ou sociais (Clientes; canais de distribuição; fatores econômicos, questões sociais / demográficas, fatores políticos e ambientais) Concorrência que pode estar criando novas ameaças ou oportunidades.
(Identidades, performances, participações de mercado, planos prováveis, agressividade, pontos fortes e fracos) Novas tecnologias que podem estar causando mudanças fundamentais em produtos, processos, etc.
(Produtos substitutos, soluções alternativas, canais de mudança, redução de custos, etc.)
Contra um pano de fundo incerto e inconstante, o objetivo deve ser identificar e priorizar os principais SWOTs de uma só maneira (não diga & quot; por um lado, mas por outro lado & quot;).
Desenvolver estratégias de negócios.
Uma vez que a revisão SWOT esteja concluída, a estratégia futura pode ser facilmente aparente ou, como é mais provável, uma série de estratégias ou combinações de táticas se sugerirá. Use os SWOTs para ajudar a identificar possíveis estratégias da seguinte forma:
As estratégias resultantes podem então ser filtradas e moldadas para formar a base de um plano estratégico realista - veja também Conceituando Estratégias de Negócios para mais insights sobre o desenvolvimento de estratégias.
6. Simples e amp; Planos Estratégicos Curtos.
Não obstante o fato de que "as batalhas são muitas vezes perdidas por falta de pregos", uma empresa raramente consegue ou fracassa por razões menores ou triviais. As causas geralmente são substanciais e muitas vezes são auto-evidentes, pelo menos para um estranho. Por exemplo, o negócio foi completamente emprestado; a administração era fraca; uma oportunidade importante para novos produtos foi identificada; legislação alterada; um grande concorrente faliu ou expandiu; a empresa nunca reinvestiu.
Deve ser possível, no decorrer de algumas páginas, estabelecer os principais elementos da visão, missão, valores, objetivos, metas, estratégias, SWOTs, etc. de uma empresa. A compilação de um pequeno relatório nesse sentido provavelmente será muito mais difícil do que uma longa dissertação que mistura detalhes e princípios, e confunde o panorama geral. Veja um exemplo de plano estratégico - use o botão Voltar no seu navegador para retornar a esta página.
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Conselheiros independentes ou diretores não-executivos podem desempenhar um papel valioso nesse processo, porque eles podem prontamente adotar o papel de advogado do diabo e também trazer conhecimento e experiência externos para suportar. A planilha apresentada abaixo também pode ajudar.
Para obter mais informações sobre problemas de planejamento de negócios, consulte outros documentos desta série que abordam ideias de negócios, estratégias de negócios, planejamento financeiro, previsão de fluxo de caixa e planejamento de negócios.
Planejador financeiro de negócios para projeções integradas de 2 anos de alto nível usando o Excel - detalhes e links de download para o Exl-Plan Free. Planejador de fluxo de caixa de 6 meses com base em Excel, abrangente e abrangente - detalhes e links para download do Plano de Fluxo de Caixa Grátis. Modelo de plano de negócios & amp; diretrizes (formato Word) - detalhes & amp; link de download para o Free-Plan. Planejador estratégico on-line para criar um plano estratégico de três páginas - detalhes e plano de amostra. Mais ferramentas gratuitas aqui.
7. Usando a Planilha de Planejamento Estratégico.
Ao usar a Planilha de Planejamento Estratégico abaixo, observe as seguintes sugestões:
Relacionar o exercício de planejamento a uma empresa específica ou, se diversificado, a unidades de negócios estratégicas individuais. Idealmente, a folha de trabalho deve ser compilada por um grupo de gerenciamento multidisciplinar, ou separadamente por 2/3 grupos e depois discutida em sessão plenária, se uma grande unidade de negócios estiver envolvida. Se estiver trabalhando sozinho, preencha a planilha e depois retorne a ela algumas vezes nos próximos dias e revise criticamente o que você escreveu - por que, por que, por que etc. e pergunte a si mesmo se viu a "madeira para árvores". Uma planilha preenchida deve ser editada em um documento de 1-2 páginas e revisada pelo (s) grupo (s). A forma final do documento não precisa seguir o layout da planilha, desde que todos os assuntos estejam cobertos. Todas as ideias, questões, etc. devem ser internamente consistentes e realistas. Você precisa de um bom entendimento do mercado, dos concorrentes, etc. para fazer uma avaliação clara dos seus SWOTs. Se você não tem esse insight, suspenda o trabalho em seu plano estratégico até ter feito essa pesquisa básica. Reserve tempo suficiente, pois você pode achar muito mais difícil escrever um plano curto do que um longo.
8. Planilha de Planejamento Estratégico.
Para começar a usar a planilha abaixo, copie os títulos marcados em vermelho em uma folha de papel em branco (ou página em um processador de texto) e insira instruções curtas sobre cada item de acordo com as diretrizes acima.
Nota: Esta planilha está disponível como um Planejador Estratégico Online gratuito. Veja um exemplo de plano estratégico - você pode imprimi-lo para fins de referência. (Use o botão voltar no seu navegador para retornar a esta página.)
Conteúdo do Plano Estratégico.
1. Avalie as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades EXISTENTES da empresa:
(Forças e pontos fracos são internos aos negócios e Oportunidades e Ameaças são externos. Todos os SWOTs devem ser "de uma só mão" - algo é Força ou Fraqueza, mas não podem ser ambos. Insira até seis itens sob cada título e em seguida, classifique-os em ordem de importância. Se você estiver planejando um novo negócio, considere os SWOT existentes do projeto e de seus promotores:
Reserve um momento para concluir ou visualizar os resultados dessa pesquisa.
2. Visão do negócio em 3/4 anos:
(Como será a empresa? Se um visitante de Marte aparecer no que seria visto e evidente. Escreva no futuro. Máximo de 150 palavras)
3. Declaração da missão / propósito para as empresas cobrirem os próximos 3/4 anos:
(O que o negócio realmente estará realmente fazendo? Que atividades ele executará, onde, como etc.? O que torna o negócio especial / competitivo? Cada substantivo, adjetivo e verbo na declaração é importante e deve ser justificado. Máximo de 150 palavras)
4. Declaração de valores e crenças corporativas:
(Abrange funcionários, clientes, meio ambiente etc. etc. Máximo de 150 palavras)
5. Defina os principais objetivos a longo prazo:
(Estas são as principais razões subjacentes para estar envolvido no negócio, e não são alvos específicos - estes vêm depois)
5b Management (Se diferente dos acionistas)
Negócio 5c (relativo aos concorrentes etc.)
6. Identifique as principais estratégias para negócios e principais áreas funcionais:
(Fortaleça, solucione ameaças, explore oportunidades e evite ameaças. Adicione novas dimensões reveladas por Visão e Missão. Liste e priorize até dez ou mais estratégias importantes. Veja Conceituando Estratégias de Negócios para mais insights.)
7. Avalie possíveis forças, fraquezas, ameaças e oportunidades do FUTURO:
(As estratégias anteriores melhoram os SWOT iniciais? Se não o fizerem, então deveriam ter feito isso)
8. Revise sua visão, missão, valores e objetivos:
(Refinar e revisar / reafirmar estratégias-chave para lidar com os FUTUROS SWOTs percebidos)
9. Especifique os principais objetivos alcançáveis ​​nos próximos 3/4 anos:
(Quantifique em termos de vendas, partes de mercado, finanças, operações etc.)
10. Definir programas de ação estratégica:
(Indique quem, o quê, onde, quando, como etc. Defina metas e priorize)
Nota: Esta planilha está disponível como um Planejador Estratégico Online gratuito.
Próximos passos no desenvolvimento de um plano estratégico.
Se você preparou um plano estratégico nos moldes sugeridos acima, você tem vários caminhos possíveis. Isso inclui a preparação de um plano de negócios completo, a compilação de projeções financeiras, a realização de pesquisas de mercado, o desenvolvimento de produtos, a formação de equipes de gerenciamento etc. etc. Você também pode consultar alguns outros trabalhos desta série que abordam ideias de negócios, estratégias de negócios, previsão de fluxo de caixa e gerenciamento de capital de giro.
Se estiver preparando um plano de negócios, olhe para o plano livre. Este é um modelo de plano de negócios gratuito para o Word (48 páginas) e um guia complementar (fornecido como um arquivo de ajuda de mais de 90 tópicos e um arquivo PDF de mais de 100 páginas para impressão. Observe que um plano estratégico baseado na estrutura do Planejamento estratégico Planilha (acima) é ideal para inclusão na forma editada na Seção 3. Visão Geral Estratégica deste Modelo.
Se você precisa produzir projeções financeiras como parte de um plano estratégico ou usar por conta própria, dê uma olhada em nossa extensa gama de planejadores financeiros baseados em Excel - Exl-Plan - que podem ser usados ​​para preparar investimentos financeiros de 3/5 anos. projeções (P & amp; Ls, fluxos de caixa, balanços, análises de razão e gráficos). Incorpora uma instalação da Quik-Plan para fazer projeções rápidas e sujas. Se você procura uma solução muito simples, consulte o Exl-Plan Basic (US $ 29) que gera informações abrangentes sobre & quot; high-level & quot; Projeções de 5 anos com base em premissas anuais (em contraste com as premissas mensais e trimestrais mais detalhadas usadas por outras versões na faixa do Exl-Plan). Obtenha os detalhes e downloads de teste gratuitos.
9. Apresentando o PlanWare.
A PlanWare desenvolve e vende uma variedade de pacotes de planejamento financeiro - Exl-Plan e Cashflow Plan - para empresas de todos os portes & amp; tipos. Versões de teste de todos os produtos podem ser baixadas do nosso site PlanWare e de muitas outras fontes no 'Net.
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Artigos sobre temas de fluxo de caixa, financeiro, estratégico e planejamento de negócios. Conselhos sobre a obtenção de novas ideias de negócio, gestão de capital de giro, elaboração de estratégias de negócios e muito mais. Páginas dedicadas a citações comerciais famosas e exemplos de conselhos e erros de negócios ruins.

Gestão Estratégica.
Próxima lição & gt;
CARACTERÍSTICAS DE UMA DECLARAÇÃO DE MISSÃO.
Toda organização tem um propósito único e razão para ser. Esta singularidade deve ser refletida em.
declarações de visão e missão. A natureza de uma visão e missão de negócios pode representar a.
vantagem competitiva ou desvantagem para a empresa. Uma organização alcança um senso de propósito elevado.
quando estrategistas, gerentes e funcionários desenvolvem e comunicam uma clara visão e missão de negócios.
Depois de ler esta palestra, você será capaz de saber que, para quais propósitos, as declarações de missão têm tal objetivo.
importância em uma empresa de negócios.
As declarações de missão podem e variam em tamanho, conteúdo, formato e especificidade. A maioria dos praticantes e.
Os administradores da gestão estratégica consideram uma declaração eficaz para exibir nove características ou.
componentes. Porque uma declaração de missão é muitas vezes a parte mais visível e pública da estratégia.
processo de gestão, é importante que inclua todos esses componentes essenciais.
Declarações de missão eficazes devem ser:
. Gerar uma gama de alternativas estratégicas viáveis.
. Não excessivamente específico.
. Reconciliar interesses entre diversos stakeholders.
. Finamente equilibrado entre especificidade & amp; generalidade.
. Desperte sentimentos e emoções positivas.
. Motive os leitores a agir.
. Gere a impressão de que a empresa é bem-sucedida, tem direção e é digna de tempo, apoio e.
. Refletir os juízos re: crescimento futuro.
. Forneça critérios para selecionar estratégias.
. Base para gerar & amp; triagem de opções estratégicas.
. São dinâmicos na orientação.
Uma declaração de missão é uma declaração de atitude e perspectiva mais do que uma declaração de detalhes específicos. Isto.
geralmente é amplo em escopo por pelo menos duas razões principais. Primeiro, uma boa declaração de missão permite o.
geração e consideração de uma gama de possíveis objetivos e estratégias alternativas sem indevida-
sufocante criatividade gerencial. O excesso de especificidade limitaria o potencial de crescimento criativo para o.
organização. Por outro lado, uma declaração excessivamente geral que não exclui alternativas de estratégia.
poderia ser disfuncional. A declaração de missão da Apple Computer, por exemplo, não deve abrir a possibilidade.
for diversification into pesticides, or Ford Motor Company's into food processing.
Second, a mission statement needs to be broad to effectively reconcile differences among and appeal to.
an organization's diverse stakeholders, the individuals and groups of persons who have a special stake or claim.
on the company. Stakeholders include employees; managers; stockholders; boards of directors; customers;
suppliers; distributors; creditors; governments (local, state, federal, and foreign); unions; competitors;
environmental groups; and the general public. Stakeholders affect and are affected by an organization's.
strategies, yet the claims and concerns of diverse constituencies vary and often conflict. For example, the.
general public is especially interested in social responsibility, whereas stockholders are more interested in.
rentabilidade. Claims on any business literally may number in the thousands, and often include clean air, jobs,
taxes, investment opportunities, career opportunities, equal employment opportunities, employee benefits,
salaries, wages, clean water, and community services. All stakeholders' claims on an organization cannot be.
pursued with equal emphasis. A good mission statement indicates the relative attention that an organization.
will devote to meeting the claims of various stakeholders. More firms are becoming environmentally.
proactive in response to the concerns of stakeholders.
Reaching the fine balance between specificity and generality is difficult to achieve, but is well worth the.
An effective mission statement arouses positive feelings and emotions about an organization; it is inspiring.
in the sense that it motivates readers to action. An effective mission statement generates the impression that.
a firm is successful, has direction, and is worthy of time, support, and investment.
It reflects judgments about future growth directions and strategies based upon forward-looking external and.
internal analyses. A business mission should provide useful criteria for selecting among alternative strategies.
A clear mission statement provides a basis for generating and screening strategic options. The statement of.
mission should be dynamic in orientation, allowing judgments about the most promising growth directions.
and those considered less promising.
A good mission statement describes an organization's purpose, customers, products or services, markets,
philosophy, and basic technology. According to Vern McGinnis, a mission statement should.
. Define what the organization is and what the organization aspires to be,
. De limited enough to exclude some ventures and broad enough to allow for creative growth,
. Distinguish a given organization from all others,
. Serve as a framework for evaluating both current and prospective activities, and.
. Be stated in terms sufficiently clear to be widely understood throughout the organization.
A good mission statement reflects the anticipations of customers. Rather than developing a product and.
then trying to find a market, the operating philosophy of organizations should be to identify customers'
needs and then provide a product or service to fulfill those needs. Good mission statements identify the.
utility of a firm's products to its customers. This is why AT&T's mission statement focuses on.
communication rather than telephones, Exxon's mission statement focuses on energy rather than oil and.
gas, Union Pacific's mission statement focuses on transportation rather than railroads, and Universal.
Studios' mission statement focuses on entertainment instead of movies. The following utility statements are.
relevant in developing a mission statement:
& # 8226; Do not offer me things.
& # 8226; Do not offer me clothes. Offer me attractive looks.
& # 8226; Do not offer me shoes. Offer me comfort for my feet and the pleasure of walking.
& # 8226; Do not offer me a house. Offer me security, comfort, and a place that is clean and happy.
& # 8226; Do not offer me books. Offer me hours of pleasure and the benefit of knowledge.
& # 8226; Do not offer me records. Offer me leisure and the sound of music.
& # 8226; Do not offer me tools. Offer me the benefit and the pleasure of making beautiful things.
& # 8226; Do not offer me furniture. Offer me comfort and the quietness of a cozy place.
& # 8226; Do not offer me things. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings, and benefits.
& # 8226; Please, do not offer me things.
A major reason for developing a business mission is to attract customers who give meaning to an.
organização. A classic description of the purpose of a business reveals the relative importance of customers.
in a statement of mission:
It is the customer who determines what a business is. It is the customer alone whose willingness to pay for a.
good or service converts economic resources into wealth and things into goods. What a business thinks it.
produces is not of first importance, especially not to the future of the business and to its success. What the.
customer thinks he/she is buying, what he/she considers value, is decisive—it determines what a business.
is, what it produces, and whether it will prosper. And what the customer buys and considers value is never a.
produtos. It is always utility, meaning what a product or service does for him or her. The customer is the.
foundation of a business and keeps it in existence.
The words social policy embrace managerial philosophy and thinking at the highest levels of an organization.
For this reason, social policy affects the development of a business mission statement. Social issues mandate.
that strategists consider not only what the organization owes its various stakeholders but also what.
responsibilities the firm has to consumers, environmentalists, minorities, communities, and other groups.
After decades of debate on the topic of social responsibility, many firms still struggle to determine.
appropriate social policies.
The issue of social responsibility arises when a company establishes its business mission. The impact of.
society on business and vice versa is becoming more pronounced each year. Social policies directly affect a.
firm's customers, products and services, markets, technology, profitability, self-concept, and public image.
An organization's social policy should be integrated into all strategic-management activities, including the.
development of a mission statement. Corporate social policy should be designed and articulated during.
strategy formulation, set and administered during strategy implementation, and reaffirmed or changed.
during strategy evaluation. The emerging view of social responsibility holds that social issues should be.
attended to both directly and indirectly in determining strategies.
Mission statements can and do vary in length, content, format, and specificity. Most practitioners and.
ians of strategic management consider an effective statement to exhibit nine characteristics or.
componentes. Because a mission statement is often the most visible and public part of the strategicmanagement.
process, it is important that it includes all of these essential components. Components and.
corresponding questions that a mission statement should answer are given here.
1. Customers: Who are the firm's customers?
2. Products or services: What are the firm's major products or services?
3. Markets: Geographically, where does the firm compete?
4. Technology: Is the firm technologically current?
5. Concern for survival, growth, and profitability: Is the firm committed to growth and financial soundness?
6. Philosophy: What are the basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities of the firm?
7. Self-concept: What is the firm's distinctive competence or major competitive advantage?
8. Concern for public image: Is the firm responsive to social, community, and environmental concerns?
9. Concern for employees: Are employees a valuable asset of the firm?
The importance of vision and mission statements to effective strategic management is well documented in.
the literature, although research results are mixed. Rarick and Vitton found that firms with a formalized.
mission statement have twice the average return on shareholders' equity than those firms without a.
formalized mission statement; Bart and Baetz found a positive relationship between mission statements and.
organizational performance; Business Week reports that firms using mission statements have a 30 percent.
higher return on certain financial measures than those without such statements; O'Gorman and Doran,
however, found that having a mission statement does not directly contribute positively to financial.
desempenho. The extent of manager and employee involvement in developing vision and mission.
statements can make a difference in business success.
Pepsi cola mission statement:
& # 8220; . . . . is to increase the value of our shareholders’ investimento. We do this through sales growth, cost.
controls, and wise investment resources. We believe our commercial success depends upon offering quality.
and value to our consumers and customers; providing products that are safe, wholesome, economically.
efficient and environmentally sound; and providing a fair return to our investors while adhering to the.
highest standards of integrity.”
& # 8220 ;. . . . . is to make, distribute and sell the finest quality all-natural ice cream and related products in a wide.
variety of innovative flavors made from Vermont dairy products. To operate the Company on a sound.
financial basis of profitable growth, increasing value for our shareholders, and creating career opportunities.
and financial rewards for our employees. To operate the Company in a way that actively recognizes the.
central role that business plays in the structure of society by initiating innovative ways to improve the quality.
of life of a broad community—local, national and international.”
Perhaps the best way to develop a skill for writing and evaluating mission statements is to study actual.
company missions. These statements are evaluated in Table based on the nine criteria presented above.
PepsiCo Yes No No Yes No.
Ben & amp; Jerry's No Yes Yes Yes No.
Yes No No No No.
Yes Yes Yes No No.
International Yes Yes No Yes No.
Genentech, Inc. Yes Yes No Yes No.
Yes Yes Yes No No.
Hospital Yes Yes Yes No No.
PepsiCo Yes No No No.
Ben & amp; Jerry's No Yes Yes Yes.
International No No No No.
Barrett Memorial No Yes Yes Yes.
There is no one best mission statement for a particular organization, so good judgment is required in.
evaluating mission statements. In Table 2-4, a Yes indicates that the given mission statement answers.
satisfactorily the question for the respective evaluative criteria. Some persons are more demanding than.
others in rating mission statements in this manner. For example, if a statement includes the word employees.
or customer, is that alone sufficient for the respective component? Some companies answer this question in.
the affirmative and some in the negative. You may ask yourself this question: "If I worked for this.
company, would I have done better in regards to including a particular component in their mission.
statement." Perhaps the important issue here is that mission statements include each of the nine.
components in some manner.
As indicated in Table, the Genentech mission statement was rated to be best among the eight statements.
evaluated. Note, however, that the Genentech statement lacks inclusion of the "Market" and the.
"Technology" componentes. The PepsiCo and Pressure Systems International mission statements are.
evaluated worst with inclusion of only three of the nine components. Note that none of these eight.
statements included the "Technology" component in their document.

Diversification strategy in strategic management pdf

Merger and acquisitions (M&As) strategies have been growingly deployed by firms for their domestic and international expansion, in order to redefine their business scope or take advantage of emerging opportunities. In this paper we conduct a bibliometric study of the extant strategy research on M&As, assessed by the articles published in the main journal for strategic management studies over the period 1984–2010. Results reveal the highest impact works (articles and books), the intellectual ties among authors and theories that form five main clusters of research, and the topics delved into. Performance effects, M&As as diversification strategies, and resource - and capabilities-based topics have dominated the extant research. The study contributes to the existing knowledge on M&As by taking stock of the accumulated knowledge and research direction, complementing other literature reviews with a strategic management perspective. Thus, we provide a rear view of the field, which facilitates detecting untapped gaps that may provide generous avenues for future research.
Classificação JEL.
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